尽管可持续发展越来越多地受到重视，但是大多数企业可持续发展倡议（Corporate sustainability initiatives）并没有从那些负责实施业务或运营战略的中层管理者手中获得很多的投入或热情。意思就是说，纵使被人熟知，但中层管理者似乎不尿这一壶鸟。
其实也很简单：
1.企业担心：可持续发展的倡议无法带来良好的商业收益（这是可持续发展管理所应当带来的）
2.公众担心：企业的可持续发展倡议（ Corporate sustainability initiatives）对其当初所要解决的社会、环境以及经济方面的问题没有带来什么积极影响。
有时候道理很简单：即使能源利用效率很高，能源消耗也更少，成本更低，排放更少，但这一点却不能自动地转化为商界对能源效率项目的认可。这悖论之后，原因如此：负责运营的管理者主要关注于实现其绩效目标，没有时间去参与那些与其绩效目标无关的企业倡议。
基于此，一种新的管理体系应运而生：这一体系建立在三个独立但相互补充的基石之上：
人
关注焦点：根据运营目标进行员工和管理者的招聘、激励、意识提升、培训和开发；
过程：
- 创建一个关注可持续发展绩效的愿景（Vision）
- 管理层的支持
- 对绩效提升团队进行识别、培训和指导
- 明确责任
体系
关注焦点：对好的和坏的实践进行识别是重要的–如果不能衡量它，就不能很好地管理它
过程：
- 以网络软件为基础
- 建立正确的关键绩效指标
- 为关键绩效指标明确内部责任
- 能够快速准确地报告可持续发展表现
机遇
关注焦点：某些特定机遇可以带来快速明显的改善，因此是实施的关键点
过程：
- 评估绩效现状
- 确定低成本或零成本的绩效提升机遇
- 重视识别其他机遇
- 将这些机遇视为项目进行管理
当然，需要注意的是：可持续发展管理是针对单个工作场所所设计的，而不是企业层面的。因为：
- 大多数企业的影响是地方性的
- 实施过程所面临的挑战主要是操作层面的
- 最有可能在工作场所层面实现资源效率（提高）
……
构建的模块是什么？
A.范围分析
确立该体系所要实现的财务目标和可持续发展方面的目标。
B.战略分析
找出企业中与可持续发展相关的内外部驱动因素，以评估这些威胁和机遇对企业竞争力的影响。
C.绩效、风险与机遇评估
实地察看，将自身的生产流程和程序与行业”最佳实践”进行对标分析以及对企业当前和未来的可持续发展议题和法律标准加以评价，来识别那些存在着潜在的风险、机遇、低效率以及（或）成本节约的领域。
介绍了这么多，其实这个方法已经被Enviros公司注册了，并且开发了相应的软件”监控与目标（Monitor & Target）”。
这样复杂的管理体系比较适合那些对环境产生巨大影响的公司，如石油公司、天然气公司等。正如书中所举例，BP公司深谙此道。